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Los expertos llevan reclamando durante décadas la necesidad de evaluar a los/as empleados/as de una manera distinta a la convencional, en la que se les pregunta cómo creen que se comportan ellos/as mismos/as, y centrarse más en analizar cómo se comportan realmente.
De hecho, la mayoría de personas están bastante sesgadas en este tipo de autoevaluaciones. Tradicionalmente, la forma en la que se ha medido el comportamiento real de los empleados ha sido a través de observarlos en su puesto de trabajo. Partiendo de este punto, llevar a cabo una evaluación del comportamiento real de las personas antes de que formen parte de la empresa (es decir, cuando aún son candidatos/as al puesto) ha sido prácticamente imposible.
Por suerte, ¡los tiempos han cambiado gracias a Kodo People! Kodo People es una nueva herramienta SaaS para Recursos Humanos que aplica el conocimiento más avanzado de la Economía del Comportamiento a las evaluaciones en el mundo de la gestión de personal y la búsqueda de talento. La Economía del Comportamiento es una disciplina científica que incorpora factores psicológicos, neurobiológicos y sociales en el análisis económico y que ha recibido varios Premios Nobel de Economía en los últimos años por analizar y tratar a las personas como seres humanos, en lugar de como máquinas completamente racionales.
En Kodo People abogamos firmemente por la tendencia mundial actual que se dirige hacia una gestión de los Recursos Humanos más humanista y que pone a las personas en primer lugar. Por esta razón, hemos desarrollado Kodo People como el primer TA software (software de Adquisición de Talento) que implementa los beneficios de las evaluaciones de la Economía del Comportamiento. Nuestras evaluaciones del comportamiento están basadas en los llamados juegos económicos, que consisten en realizar una serie de tareas abstractas en las que hay que tomar decisiones con consecuencias monetarias reales. ¡Medir el verdadero comportamiento de tus candidatos/as está en tu mano!
Kodo People permite a los TA managers contratar más rápido y mejor, gracias a los datos objetivos que se recopilan acerca del verdadero comportamiento de los/as candidatos/as en los juegos. Que las decisiones estén basadas en datos es esencial a la hora de crear un espacio de trabajo donde se ponga a las personas primero, ya que ayudan a eliminar algunas barreras importantes como los denominados sesgos del reclutador. Esto mejora automáticamente los valores DEI (diversidad, equidad e inclusión) de las empresas, ya que hacemos que las decisiones de contratación no dependan de las opiniones subjetivas del reclutador y se consigue un trato idéntico para todas las personas, independientemente de su género, origen étnico, aspecto físico, etc.
El módulo Talent Acquisition de Kodo People consta de 3 sencillos pasos que se fundamentan en toda nuestra investigación previa y el conocimiento científico acumulado. Las 3 fases del módulo Talent Acquisition son Screening, Behavioral Style y Onboarding.
1. Screening
Los principales requisitos a la hora de contratar a un/a nuevo/a empleado/a están fuertemente relacionados con la adaptabilidad, la gestión de la incertidumbre y el interés por el puesto. De hecho, nuestra investigación demuestra que medir sólo estos 3 factores proporciona una evaluación justa y rápida de la probabilidad de éxito de un/a candidato/a en cualquier organización. Hay otras variables importantes, pero estas 3 explican casi el 70% de lo que constituye una buena contratación. Cada una del resto de variables que viene detrás de estas 3 en orden de importancia añade menos de un 10% adicional al poder explicativo y, sin embargo, requieren una evaluación mucho más larga.
De este modo, una fase de pre-selección (o screening) que considera la adaptabilidad, la gestión de la incertidumbre y el interés por el puesto resulta en una herramienta de medición comprehensiva, rápida y eficiente a la hora de evaluar si un/a candidato/a es apropiado/a para un puesto y contratarlo/a. Dado que estas tres variables son esenciales en todos los puestos, sectores, industrias, etc., la fase inicial de pre-selección que permite a los reclutadores mantener sólo a aquellos/as candidatos/as que tengan una probabilidad razonable de éxito debería basarse en el “Screening Index” de Kodo People (ver Fig.1). El Screening Index consiste en un valor numérico de 0 a 100: cuanto más alto es el índice del/la candidato/a, mejor es su adaptabilidad, gestión de la incertidumbre e interés por el puesto. ¡Contratar a candidatos/as con un alto Screening Index es garantía de éxito!
Adaptabilidad
Vivimos en tiempos de cambio constante y las empresas necesitan poder adaptarse tanto como puedan para lidiar con la incertidumbre. Para ser capaces de adaptarse en un entorno cambiante como es el actual, las organizaciones han de moverse rápidamente y contratar empleados/as que sean capaces de adaptarse. Un reciente informe de Talent Economy muestra que el 91% de los/as líderes en materia de Recursos Humanos en Reino Unido espera contratar a sus futuros/as empleados/as basándose principalmente en su capacidad para hacer frente al cambio y a la incertidumbre. Del mismo modo, el informe de la encuesta a ejecutivos del IBM muestra que la voluntad de ser flexible, ágil y con capacidad de adaptación al cambio ha pasado de cuarta a primera posición entre las habilidades de comportamiento mejor valoradas desde 2016 a 2018.
La rapidez en la toma de decisiones de contratación está garantizada gracias al módulo Talent Acquisition de Kodo People, contribuyendo a que las organizaciones tengan una mayor capacidad de adaptación y sean más sostenibles. Además, nuestro módulo de TA mide el potencial de adaptabilidad de los/as candidatos/as.
Los pilares básicos que permiten a las personas tener esta capacidad de adaptación tienen que ver con el conocimiento: sobre el entorno y sobre uno mismo. Estos son los antecedentes principales de la adaptabilidad. No hay espacio para la adaptación si uno no sabe en qué entorno debe encajar. Las otras personas son el elemento básico del entorno que ha de tenerse en cuenta, ya que los cambios son impulsados por personas. Pero la adaptación trata de dos elementos, por lo que también es necesario conocer aquello que queremos encajar en el entorno, es decir, a uno/a mismo/a.
En resumen, la adaptabilidad requiere tanto “razonamiento estratégico” como “conocimiento de uno mismo”, que son los dos componentes de la medida de adaptabilidad de Kodo People. El razonamiento estratégico se refiere a la habilidad para entender cómo piensan otras personas, de tal forma que el individuo pueda anticipar el comportamiento de los demás para tomar decisiones ajustadas al contexto a fin de maximizar el bienestar (Behave4, 2019). El conocimiento de uno mismo se refiere a la capacidad para conocer las propias fortalezas y limitaciones, es decir, para no minusvalorarse ni sobrevalorarse (Behave4, 2019). Por supuesto, medimos estas variables usando juegos económicos que se han utilizado durante años en la investigación académica.
Por lo tanto, un/a candidato/a que obtenga una puntuación alta en razonamiento estratégico y en conocimiento de uno mismo reúne las cualidades fundamentales para tener un gran potencial de adaptabilidad. Cabe destacar que esto es prácticamente independiente del puesto específico que la persona ocupará en la empresa y del sector o industria específica en la que opera.
Gestión de la incertidumbre
Íntimamente relacionada con la adaptabilidad, la capacidad de hacer frente a la incertidumbre es un requisito crucial para nuevos/as empleados/as hoy en día.
Alguien que no es capaz de lidiar con la incertidumbre puede tener graves problemas en el escenario actual, extremadamente volátil y que involucra cambios rápidos y frecuentes.
La medida de gestión de la incertidumbre de Kodo People consiste en evaluar la toma de decisiones de los/as candidatos/as en juegos económicos en los que está presente la incertidumbre, tanto en el ámbito de las ganancias como en el de las pérdidas. En concreto, nuestra medida considera dos elementos clave en la gestión de la incertidumbre: la “neutralidad al riesgo” y la “aversión a las pérdidas”.
Las personas que son demasiado conservadoras (es decir, aversas al riesgo) o demasiado arriesgadas, normalmente toman decisiones perjudiciales a largo plazo. La neutralidad al riesgo se refiere a la preferencia por maximizar el beneficio esperado cuando se toman decisiones bajo incertidumbre, sin tener en cuenta el nivel de riesgo de las diferentes opciones, para así escoger siempre la mejor opción, es decir, la opción que ofrezca mayores rendimientos esperados. En otras palabras, las personas neutrales al riesgo no se ven afectadas negativamente por la incertidumbre y son capaces de elegir las opciones que maximizan el beneficio a largo plazo, independientemente de la volatilidad asociada al menú de decisiones.
Por otro lado, la aversión a las pérdidas se refiere a la tendencia a valorar más las pérdidas que las ganancias, lo que a menudo lleva a evitar tomar riesgos cuando existe la posibilidad de perder algo. Las decisiones de las personas aversas a las pérdidas se ven afectadas negativamente por la posibilidad de perder algo, lo que a menudo les impide tomar la decisión correcta en los escenarios en los que existe esa posibilidad. Alguien que tiene demasiada aversión a las pérdidas puede tener problemas para escoger las opciones más beneficiosas cuando existe la posibilidad de perder algo.
En resumen, los/as candidatos/as con puntuaciones óptimas en las escalas de neutralidad al riesgo y de aversión a las pérdidas reúnen los requisitos básicos para gestionar adecuadamente la incertidumbre y, de nuevo, esto no depende del puesto específico o el sector/industria considerado.
Interés por el puesto
Por muy obvio que pueda parecer, no ha sido hasta recientemente que la ciencia ha conseguido demostrar que aquellos/as candidatos/as que están más interesados/as por el puesto tienen un mejor desempeño en él, muestran mayor satisfacción laboral y permanecen más tiempo en la empresa. Hay distintas maneras de enfocar la medición del interés de una persona en el puesto. Sin embargo, como en las medidas mencionadas anteriormente, en Kodo People no creemos que preguntar al candidato/a sea una buena opción para entender si está realmente interesado/a en el trabajo. ¡Dejemos que los/as candidatos/as demuestren su interés!
La medida de interés en el puesto de Kodo People también consiste en dos elementos, denominados “competitividad con uno mismo” y “diligencia”, que se evalúan usando juegos económicos.
La competitividad con uno mismo hace referencia a la preferencia por competir con uno/a mismo/a para intentar superarse cada vez. Un/a candidato/a interesado/a en el puesto debe mostrar la motivación intrínseca para mejorar continuamente, ¿acaso no es conseguir el trabajo una mejora? Nuestra medida de diligencia se refiere a la seriedad con la que el/la candidato/a se toma la evaluación, que se demuestra en la consistencia de sus decisiones. En otras palabras, ¿el/la candidato/a se toma en serio esta evaluación? Nuestra metodología nos permite descubrir si alguien está teniendo la suficiente consideración para completar la evaluación (lo cual puede hacerse en menos de 10 minutos) de una manera consistente.
En resumen, los/as candidatos/as con puntuaciones óptimas en las escalas de competitividad con uno mismo y de diligencia muestran los dos elementos clave asociados con el interés por el puesto y, como antes, esto no depende del puesto específico o del sector/industria considerado.
2. Behavioral Style
La segunda fase del módulo Talent Acquisition de Kodo People es el complemento perfecto para otras herramientas de evaluación, como las entrevistas o la evaluación de cualificaciones y “hard skills”. Aquellos/as candidatos/as que obtengan un Screening Index suficientemente alto pasarán a Behavioral Style. En esta segunda evaluación, que puede completarse en menos de 10 minutos, el estilo de las personas se clasifica a lo largo de una línea continua desde “Soft” hasta “Hard” (es decir, una escala de Soft|Hard desde 100|0 hasta 0|100, aunque la mayoría de personas están en un punto intermedio). Al contrario que en la fase de Screening, aquí no hay recomendaciones ex-ante, ya que cada estilo de comportamiento puede ser el adecuado para la contratación dependiendo del contexto, por lo tanto un solo perfil no es útil para todo. Es decir, los reclutadores deben decidir qué perfiles prefieren contratar.
Las personas que muestran un Sof Style están orientadas al largo plazo, son relativamente aversas al riesgo y obtienen una puntuación baja en reciprocidad negativa y alta en flexibilidad de negociación. Alguien con un Soft Style muy marcado puede representarse como el negociador paciente, conservador, predecible y sutil, que permanece mucho tiempo en la mesa de negociación. Normalmente este tipo de perfil es adecuado para el trabajo en equipo estable y para puestos en los que el riesgo de abandonar una negociación esté asociado con grandes costes. Pueden sobresalir en los departamentos de ventas, pero sobre todo en los casos en los que una relación a largo plazo con el cliente es fundamental.
Por otro lado, las personas que muestran un Hard Style están más centradas en los resultados a corto plazo, son relativamente amantes del riesgo y obtienen una puntuación alta en reciprocidad negativa y baja en la flexibilidad de negociación. Un Hard Style muy marcado representa al negociador directo, impredecible, explosivo y duro, que tiende a forzar la negociación y a menudo a abandonar la mesa. Normalmente este perfil es apropiado para tareas que tengan objetivos inestables o a corto plazo. Puede sobresalir en los departamentos de ventas, especialmente en la implementación de campañas relativamente agresivas donde la relación a largo plazo con el cliente no es tan importante.
Los equipos con un comportamiento equilibrado puede construirse contratando a personas con estilos de comportamiento intermedios (la mayoría de personas muestran ambos estilos en cierta medida) o combinando a empleados/as con perfiles diferentes pero complementarios. Esto hace que aumente la diversidad conductual, lo que suele contribuir a que las organizaciones sean más inclusivas y los equipos más creativos.
3. Onboarding
Un/a candidato/a ha sido contratado/a porque ha mostrado un Screening Index aceptable y el estilo de comportamiento (Behavioral Style) que la empresa estaba buscando. Durante el periodo de prueba estamos muy interesados en el comportamiento del/la nuevo/a empleado/a. ¿Está encajando con el equipo? Ya que el comportamiento social depende en gran medida del contexto y, en concreto, de la relación con los demás, deberíamos evaluar este aspecto una vez la persona conozca el entorno social, es decir, después de haber estado en la empresa durante algún tiempo.
La evaluación de Onboarding de Kodo People, que también puede completarse en menos de 10 minutos, proporciona una visión completa de las preferencias sociales de una persona. Incluye dos grupos de variables, llamadas “social profile” y “social interaction”. La primera incluye medidas no estratégicas para los niveles de envidia de la persona, compasión, igualitarismo, egoísmo, eficiencia social y altruismo. Se trata de lo que llamamos preferencias sociales distributivas. Las medidas de interacción social son estratégicas, pues quien toma las decisiones ha de considerar el comportamiento (esperado) de otras personas. Esto incluye medidas de confianza en los demás, confiabilidad, cooperación, cooperación condicional y comportamiento estratégico.
Estas 11 medidas representan una imagen completa de los rasgos sociales de un/a nuevo/a empleado/a y pueden ser extremadamente útiles para entender, por ejemplo, por qué alguien no se integra completamente con sus compañeros/as o por qué alguien no coopera en el lugar de trabajo.
¿Estás preparado para liderar el cambio social en tu empresa? ¡Únete a Kodo People y lleva tu proceso de contratación al siguiente nivel!
